宋志平谈管理
来源: | 作者:ljk | 发布时间: 2021-05-04 | 882 次浏览 | 分享到:
宋志平:管理的本质是什么?(上)
正和岛标准  05-03 21:43  投诉 阅读数:7883
“种瓜得瓜、种豆得豆。如何去选目标,是做隐形冠军,还是做行业巨无霸?这就是你要制定的战略。”


在《问道管理》著作中,宋志平经常像这样一语中的,引人深思。


《问道管理》是中国政法大学师生访谈宋志平500个企业管理问题的实录集,涵盖企业战略、经营方针、市场策略、选人用人、有效创新、机制革命、全球化和企业文化等企业管理的各方面内容。


宋志平被誉为中国的“稻盛和夫”,成功将两家草根央企带进世界500强。本书是其四十年企业管理实践的精华和集萃,破解许多企业家的迷惑与不解,是一本不可多得的管理经典著作。


宋志平的经管书籍日益引起了企业家读者的喜爱和关注,一些读者对书中的观点进行了总结和归纳,并通过微信进行交流,像前不久推出的《企业迷思》金句100和这次《问道管理》主干内容都是企业家读者自发归纳和提炼出的,今天我们进行刊载,希望大家能吸取其中的精华,本文为上篇。


作 者:宋志平 管理工程博士、中国上市公司协会会长
来 源:正和岛


第一章:如何选择目标和业务


企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者,要善于思考长远问题、全局问题,时刻为企业眺望远方。


一. 战略决胜


01. 战略对于做企业而言是头等大事。


02. 种瓜得瓜、种豆得豆。如何去选目标,是做隐形冠军,还是做行业“巨无霸”?这就是你要制定的战略。


03. 战略具有双重性,既是不断变化的,又是相对稳定的。


04. 如果我们想明天吃上饭,今天必须想清楚,饿着肚子也要想战略。


05. 做企业必须了解环境,抓住机遇,制定一个清晰的战略,这是企业发展的前提。


二. 战略选择


01. 制定战略时不一定非要有什么做什么,而是先确定目标,缺什么找什么,我对这一点深信不疑。


02. 作为企业领导者,最重要的是能够为大家瞭望远方,比别人向前一步,这是作为领袖应该具备的品质。


03. 作为领导者,要经常权衡当期的效益和长远的发展,能辩证思考的企业才是好企业。


04. 专业化和多元化是企业面临的重大选择,焦点在于把鸡蛋放在几个篮子里。


05. 产业之间保持相关性,以某一产品为核心,相关多元向外扩张,但这个扩张是有限度的。


06. 选择新业务是企业里最难的事情。企业要有选择地做业务,而不是有业务就做,在选择业务之前要进行“四问”,还应牢记“四要”。


07. “三条曲线”是讲企业的三种业务,分处于不同的发展阶段。中国建材把产业装进“三条曲线”,制定相应的策略。


08. 按照投资公司的发展思路,中国建材将聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向,利用归核化的上市公司平台优化资源配置,以管资本的方式推动产业进退。


三. 成长路径


01. 有了战略目标,就要考虑实现路径。中国建材采用资本运营和联合重组“两个轮子”,解决资金从哪里来,资源从哪儿来的问题。


02. “老母鸡理论”是指,重组中只收会下蛋的母鸡,收来之后我们可以多给一两个月的鸡蛋钱,不能斤斤计较,过两个月,蛋就都是我们的了。


03. 《三国演义》讲打仗、分分合合,是研究战略的。《水浒传》里面的英雄好汉身怀绝技,是搞联合重组,研究怎么把他们聚在一起的,企业一把手都应该好好读一读。


04. 联合重组中的“三盘牛肉”是一个重要原则。


05. 整个重组过程,我一直强调文化认同,必须接受中国建材的文化,这是前提。


06. 中国建材的重组战略,不是“包打天下”,而是“三分天下”。


07. 重组企业一把手的选择很重要,要是一个经营者,得会赚钱。


08. 中国建材包容的文化,就是要一碗水端平,同时还要向对方多倾斜一点。


09. 院所应该放到产业集团里,产业集团把院所联合在一起,不用自己再搞技术中心,真正做好产研结合。


10. 资本运营也好,联合重组也好,管理整合也好,集成创新也好,其核心都是找到资源、集聚资源和整合资源。


11. 互联网也好,跨界经营也好,不是完全进入不同领域,而是从核心业务出发,进行一些相关的扩展,目的还是让核心业务跟上时代的变化。


12. 对于企业来讲,如果不创新,不研究新的方法、新的模式,就可能被颠覆。


13. 创新无处不在,但并不是说变化是频繁地去改变战略和业务。战略应该相对稳定,企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡。


14. 新技术层出不穷,任何一项新技术,都带有新逻辑,告诉我们一个新方法。这是我们应该认真研究和学习的。


15. 大数据可以改变我们的商业模式,促进制造业向制造服务业发展。智能化对我们的改变就更大了。


16. 快速切入一个新行业的方法:这个行业里有人成功了,我就迅速重组他,给予经营资金支持。


17. 企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大,而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴含的能力。
第二章:如何理解从管理到经营


现在我们不仅要有好的管理,更需要好的经营。管理是正确地做事,经营是做正确的事。


一. 聚焦经营


01. 管理是正确地做事,解决的是效率的问题。经营是做正确的事,解决的是效益的问题。企业一把手首先是个经营者。


02. 经营之道就是赚钱之道,是做企业经营者最核心的东西,大家不要觉得俗,赚不到钱就谈不到创新、环境保护,也谈不到社会责任。
03. 企业领导也要诲人不倦,自己要不停地学习,不停地思考,然后不停地给大家讲道理。


04. 领导者目前最重要的是重视企业外部的变化,主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然不是说经营者就不关心管理,而是要把管理下移。


二. 整合优化


01. 重组是最高级的经营活动,我们的重组有四个原则:重组的企业必须符合企业的战略,必须有协同效应,必须有潜在的利润,风险可控可承担。


02. 一个集团应该对企业实施“格子化”管控,“格子化”管控是我们的一种工法,就是把每一个企业放在一个小格里,规范好每一个企业,避免企业管理的混乱。


03. 企业管理要有一些原则立场,三个职能分层就是原则立场,要切分得很清晰。


04. 辅导员制能点石成金,辅导员去了以后,进行对标优化,通过一系列的整合,改造提升企业。


05. 像袁隆平选稻种一样,从大量的稻子中选一个好的稻种,集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制,从而实现整个系统的不断改善、不断优化。


06. 对集团内部来讲,在对标优化的带动下,伯乐相马就变成赛场赛马,既是一种激励,又是一种鞭策,大家你追我赶,互相学习借鉴,也就形成了比学赶帮超的良好氛围。


07. 纵观全球成功的重组,都不是简单的物理混合,不是把企业、人员、设备组合在一起就行了,而是要产生化学反应,重组的企业一定要深度融合。


三. 以法求精


01. 从管理到经营,并不是说管理不重要了,管理还是基础,仍然是企业永恒的主题。


02. 管理并不复杂,也不高深,就是把平时认可的那些尝试,归纳成一些方法。


03. 管理说难也难,说简单也简单,得让职工知道他在做什么,知道他做的是有意义的事情,他就会喜欢。


04. 我们在管理上的一些问题,往往不是技术上的问题,也不是制度上的问题,而是在思维方法上出了问题。


05. 管理的主要任务是发挥,要让每一个人的优势都得到充分的发挥。这才是我们提高效率和效益最重要的手段。


06. 每个企业家都急于做大规模,急于多元化,盲目地投资,我讲的“三精管理”是反其道而行之。


07. 管理精细化不是应急之策,而是持久之功,要常抓不懈。
08. 任何企业管理都有利有弊,如果控制得严,大家的积极性就会受影响,但如果让大家过于自由,可能就控制不住了,所以得做好平衡。


09. 谷仓效应是指只有垂直管理,没有横向的沟通和协同,这也是企业里的一个问题。我们通过内部整合优化的措施,来破除谷仓效应。


四. 超越规模


01. 成为世界500强企业并不是世界一流企业的标志,世界一流应该是在技术、管理、效益、质量、品牌知名度、人才队伍这些方面综合起来看的。


02. 大企业就有大企业病,而且都是不可避免的,也很难防治,就像人老了一样,企业也是有寿命的,很难逃出这样的宿命。


03. 企业自身有时快速成长,有时也会停滞不长,有时还会缩减一些,这都是正常的。


04. 企业很难做到基业长青,我们在制定企业目标的时候就得定一个切实可行的目标,不能太理想化,也没有那个必要,要活好当下。


05. 对大企业来讲,要克服大企业病,提高创新意识、倡导创新文化非常重要。
第三章:如何参与市场竞争


企业不仅要向管理要效益,更要到市场中去寻找机会,要学会开辟、经营和创造属于自己的市场。


一. 价格策略


01. 在过剩的情况下,量没法增加了,“量本利”就失效了。


02. 做企业必须考虑价格,不能完全交给市场决定。


03. 价本利,价格是龙头,成本是基础,利润是目标,一定要做好定价和降本这两件事情,通过保价降本取得利润。


04. 价格是把双刃剑,世界上从来不存在所谓的质优价廉,因为质量肯定会有成本。做企业不能一味地降价、拼价格,应该走高质高价的路线。


二. 从竞争走向竞合


01. 良性、理智的竞争是好东西,无序、盲目、恶性的竞争是坏东西。


02. 经历若干次大规模兼并重组后,绝大多数产业的集中度会提高,市场也变成大企业之间的一种良性竞争,既保证了竞争的理性化,也保证了投资者、员工和客户的利益平衡。


03. 企业要从“做工厂”转向“做市场”,这是中国建材在管理认识上的一次飞跃。“广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理”,简单说,就是外抓市场、内控成本。


04. 拓展海外市场,与当地企业合作是非常重要的。


三. 终结过剩产能


01. 过剩并不可怕,市场经济本身就是过剩经济。化解过剩的主要方法是联合重组,增加集中度。


02. 过去“有增长”是一种生存方式,现在“没有增长”也是一种生存方式。我们要围绕供给做功课,不能再套用以往的高增长模式。


03. 在市场经济高度发达的今天,是谁在调节市场?我认为是大企业。


04. 把去产量和去产能有机结合起来,标本兼治,打好“组合拳”。


05. 今天在产能过剩的情况下,我们完全可以让以销定产、错峰生产成为长期模式,实行例行长假制度,让水泥工人像大学教授一样快乐工作。


06. 建工厂是生产力,收工厂是生产力,关工厂还是生产力,该关的不关就是破坏生产力。


四. 商业谈判


01. 交流其实是门艺术,也关乎情感。交流时,首先要理解对方关注的是什么,对方心里最纠结的是什么,立场是什么,这个非常重要。


02. 为什么一定要去打仗呢?


03. 沟通谈判应该找共赢和多赢的点位,跟对方说清楚对方的利益是什么,我觉得就能够成功。
第四章:如何治理与选人


我深信教育是最好的管理。一个团队要快速进步,需要很多自我超越的人,能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。


一. 治理结构


01. 当前已经进入企业治理时代,我们要从管理到治理。


02. 一个好的公司,必须能够把利益相关者和各种关系处理得平衡和谐,这个非常重要。


03. 规范治理就是把股东和决策者、经营者之间的关系界定清楚,不打乱仗。


04. 公司确确实实是股东投的资,但一经投出之后公司就是社会的,股东不能超越股东的权利。目前出现的一个很大的问题是,公司建立在股东至上基础上,应该是公司至上。
05. 每个国家的公司治理结构是不一样的,这和每个国家的历史、文化、沿革都有关系,董事会也在动态发展,不断地完善。


06. 伟大的公司需要伟大的董事会。


07. 董事会最大的任务和困难就是处理风险和发展之间的平衡。如果过于防范风险,什么都不做,企业就发展不了。如果不防范风险,企业遇到问题就会崩盘。


08. 要开好董事会,最重要的是充分地获取信息和深入地沟通。


09. 董事会要防止内部人控制,实现平衡。


10. 以外部董事为多数的董事会,使得国有企业的董事会成为真正的董事会。
11. 做董事长是一门艺术,你得做到让大家都民主地发表了意见,最后又能有效率地做出重大决策。


12. 对一个错误决定投了赞成票和对一个正确决定投了否决票,责任是一样的,也就是说必须让企业发展。


13. 董事长和总经理,就是一个抬头看路,一个埋头拉车。
二. 知人善用


01. 企业关乎人和战略,关乎人和业务,到达哪个是第一原则?最后大家的结论是人是重要的。


02. 选人要选痴迷者。痴迷者就是干一行爱一行,能够俯下身去,能够钻得进去,这种人就叫痴迷者。


03. 作为领导者,第一流的资质是人格厚重,第二流的资质是磊落豪情,第三流的资质是能言善辩。


04. 企业领袖不是自封的,也不是随时就能找到的,而是经历千山万水,在过程中逐渐成长、锻炼出来的。
05. 企业需要一些优秀的人去坚守。我选择的企业领导者,希望他能够痴迷,能够坚守。


06. 我对干部们的一些要求是:希望他们有完整的人格,热爱企业、热爱岗位,同时希望他们能够加强自身学习,跟上时代创新的步伐。


07. 管理者逻辑能力必须非常强。


08. 一个好的企业家可以做好自己,但是不一定能解决好选人用人的问题,不一定能解决好后继者的问题。


09. 未来要留给年青一代。早点使用年青人,多创造机会,让他们到重要岗位上历练,边学边干。


三. 成长超越


01. 任何一个经历都是难得的经历,都应该认认真真地做,认认真真地总结,不要荒废了它。要做有心人,经营者都是有心人。


02. 有时看一场话剧,听一首歌,朗诵一段诗,好像和管理没什么关系,其实这些都是相通的。


03. 如果你对员工很关心、很关爱,他们就会热爱工作,他们也会对客户很关心、很关爱,这是连通的。


04. 做企业实际上是一场大沟通,我们和员工沟通,员工和客户沟通。


四. 学习传承


01. 把好的经验归纳下来,让知识能够传下来不会随着人走而走,这个非常重要。


02. 一个企业规模大了以后,确实要固定下来一些东西,供大家学习和共同掌握,但这些东西也要与时俱进、不断完善。


03. 做企业是一门“功夫”,必须持续学习、反复操练。尤其是企业领导者,必须树立终身学习的理念。


04. 出问道三部曲最根本的目的就是想尽我所能,把有限的企业经验和教训整理归纳出来,希望能对更多人有所帮助。


05. 管理是教育,做组织领导者也是不停地教育,我是一个布道者、说教者,甚至是一个老师。
本文为宋志平先生著作《问道管理》主干内容上篇,下篇即将于近期发布……